Consulting

07-07-2022

 

To pierwsze pytanie, które zadaje sobie przedsiębiorca. I niestety, całkiem słusznie, gdyż zazwyczaj wiąże się to z niebotycznymi kosztami. Jest to wynik powstawania zespołów consultingowych przy dużych instytucjach finansowych, takich jak banki czy fundusze. Zazwyczaj też zespoły te składają się z wysokiej klasy specjalistów w bardzo wąskich dziedzinach. Ma to zastosowanie w wielkich korporacjach i olbrzymich firmach, ale jest zupełnie bezużyteczne dla małych i średnich przedsiębiorstw. Znaczny przerost formy nad treścią.

Małe i średnie przedsiębiorstwa (do 250 osób) nie tylko nie mogą sobie na taki zespół konsultacyjny pozwolić, lecz również będzie on zupełnie bezradny wobec ich problemów. Jest to wynikiem wąskiej specjalizacji konsultantów, a co za tym idzie – braku szybkiego zdiagnozowania całości i zupełnego oderwania się od rzeczywistych kłopotów małej firmy. Tu wielka analiza (czytaj: droga) warunków otoczenia firmy niewiele pomoże, jeżeli główne problemy tkwią w podstawowych funkcjach firmy. Nawet prawidłowe i dokładne ich wypunktowanie nie pomoże, bo gdyby przedsiębiorca wiedział, jak je zmienić przy swoich możliwościach finansowych, to dawno by to zrobił. Mało tego, przedsiębiorca/zarząd jest często świadomy niedoskonałości w firmie, tyle że nie wie jak przerwać błędne koło: brak środków na zmiany – brak zmian – brak środków.

Jak to zmienić bezkosztowo lub bardzo niewielkim kosztem?

To już wiąże się raczej z mozolną ewolucją niż gwałtowną rewolucją. Wymaga to odpowiedzi nie tyle na pytanie „co”, lecz „jak”.Sam byłem kiedyś „konsultowany” przez renomowaną firmę consultingową, przy jeszcze bardziej szacownym banku. I poza fakturą na ponad 100 000 zł nie powiedziano mi niczego, czego już bym nie wiedział. (A dwadzieścia lat temu nie wiedziałem jeszcze zbyt wiele). Czekanie na raport analityka miesiącami, który napisał, że jest problem z „Cash flow”, było nie tylko stratą czasu, lecz również doskonale obrazowało, jak działa taka firma consultingowa.

Zupełnie zaś inne doświadczenie miałem następnie z malutką – jednoosobową – firmą consultingową, gdzie nie tylko konsultant okazał się omnibusem wiedzy, lecz jeszcze do tego był świetnym negocjatorem. Niestety dla tej „konsultowanej” firmy było już za późno, bo straciłem 9 miesięcy na „zabawy” z renomowaną firmą consultingową i bank już dłużej nie chciał czekać. (Konsultanci tego rodzaju, niestety, bardzo szybko znikają z rynku, bo zatrudnia ich na stałe firma konsultowana.)

Dziś mogę powiedzieć, że to mój błąd, bo użyłem niestosownego narzędzia do rozwiązania problemu. Wszystko musi być dopasowane do potrzeb i możliwości. Duża firma consultingowa ze swymi procedurami i standardami jest odpowiednia do dużej firmy korporacyjnej, gdzie wszystko działa na zasadzie procedur i standardów. W małych firmach, nawet jeżeli formalnie istnieją, standardy i procedury nie zawsze dają się zauważyć w działaniu.

Nie jest to też wielkie odkrycie, bo przecież każda firma przechodzi przez okres niekontrolowanego rozwoju. Szczególnie w ostatnich 20 latach wiele z nich powstawało bez biznesplanu i misji. Przedsiębiorca brał los w swoje ręce i często sam lub z przysłowiowym „szwagrem” zakładali hurtownie. Część z tych inicjatyw upadła, część wprowadziła procedury i standardy, ale największa ich liczba jest nadal pomiędzy „totalnym chaosem” a „perfekcyjnym zorganizowaniem”. I właśnie takimi firmami powinien się zająć kompetentny konsultant.

Kompetentny to przede wszystkim doświadczony.

Wykształcenie akademickie jest również ważne, ale trzeba umieć je adekwatnie, do potrzeb firmy, użyć. Nie jest sztuką zaproponować rozwiązanie, może i najlepsze, ale niedostępne dla firmy z powodu ceny i złożoności procedur, których trzeba przestrzegać. Sztuką jest zaproponować coś, co pomoże, a nie będzie zabójcze dla finansów firmy.

Najprostszy przykład, jaki przychodzi mi do głowy, to program księgowo-zarządczy. Dla małej firmy kupienie programu za 300 000 zł może i rozwiązałoby problemy z liczeniem kosztów poszczególnych produktów, ale jest absurdalne i to nie tylko ze względu na koszt. Takiego programu w małej i do tego nieprzygotowanej firmie nie da się użyć, bo nie ma osób i procedur, które zapewniałyby rzetelność danych.

Całą organizację firmy trzeba rozwijać równomiernie i konsekwentnie w dłuższym okresie czasu. Tak aby pracownicy oraz zarządzający mieli czas i sposobność uczyć się programu po kawałku.

Ważne jest, aby konsultant umiał dokładnie zdiagnozować, gdzie się obecnie znajdujemy, jaki powinien być model docelowy oraz jak – etapami – do niego dotrzeć.

Zatem istotą dobrego consultingu dla małej i średniej firmy jest to, aby osoba konsultanta miała doświadczenie w przeprowadzaniu zmian, zarówno w dziedzinie zarządzania, prowadzenia zespołu handlowego, produkcji czy marketingu. Najlepiej jeżeli sama zakładała, rozwijała i doskonaliła kiedyś swoją firmę od podstaw, a nie tylko miała doświadczenie pracy na etacie. Aby miała świadomość, że każde rozwiązanie, program – system, musi być adekwatny do stanu organizacyjnego i możliwości ludzi tam pracujących. Aby zmiany dokonywać stopniowo i przechodzić do następnego etapu, po osiągnięciu założeń obecnie wprowadzanego etapu.

Jakże często widziałem firmy, które kupiły sobie program czy maszynę, której nikt nie potrafił obsłużyć. Nie tylko nie wykorzystywano jej możliwości, ale i wręcz ją bojkotowano. Najłatwiej zaordynować tzw. „doskonałe rozwiązanie” – tylko kto je wprowadzi w firmie? Jak doprowadzić do zwiększenia wydajności, a nie tylko do kłopotów i frustracji? Najlepiej by było, gdyby doskonałe rozwiązanie wdrożyło się samo i samo zadbało o wyszkolenie osób do tego potrzebnych. Wydaje się, że jest to mało realna wizja, dlatego potrzebny jest doświadczony konsultant.

Jestem specjalistą od wdrażania systemów zarządzania zespołem handlowym, tzw. CRM-ów. Kupić program – każdy potrafi. Firma najczęściej dodaje pewien zakres szkolenia – gdzie i jak kliknąć. Tyle tylko, że nie mówi, po co to wszystko. To przecież takie oczywiste, będzie lepiej – pytanie dla kogo? Sprzedawcy, jak jeden mąż, gromadnie bojkotują program. I tu właśnie potrzebny jest doświadczony konsultant, który potrafi taki program wprowadzić po kawałku, zarazem tłumacząc i pokazując korzyści płynące z danej procedury. Jeżeli tak zrobimy to nie tylko uzyskamy akceptację zespołu handlowego dla wprowadzonych programów, lecz jeszcze otrzymamy rzetelne narzędzia do analizy zachowań handlowców i klientów. Nareszcie będziemy mogli widzieć rynek w sensownym zbiorczym podsumowaniu. Dopiero wtedy możemy poważnie mówić o sterowaniu zespołem handlowym.

Problem zaczyna się jeżeli zaczynami mówić o abstrakcjach, takich jak „strategia” czy „poziom zorganizowania” np. zespołu handlowego.

Coś, co jest w oczach załogi abstrakcją, ma zupełnie konkretne następstwa.

O zorganizowaniu zespołu handlowego piszę w innych artykułach, zatem tu skoncentruję się tylko na konkluzji – im bardziej zorganizowany jest system zarządzania zespołem handlowym, tym mniejsze znaczenie mają indywidualne predyspozycje czy zdolności handlowców. (Nie piszę, że nie mają żadnego znaczenia lecz mniejsze!). Przy zupełnym niezorganizowaniu cały ciężar spoczywa na talencie handlowców.

Zazwyczaj jednak nie udaje się pozyskać samych utalentowanych, „genialnych” handlowców i musimy zacząć poważnie pomyśleć o sposobie szkolenia i prowadzenia zespołu. Szczególnie, jeżeli sprzedaż kuleje lub potrzebujemy gwałtownie zwiększyć wolumen sprzedaży. Wtedy potrzebny jest ktoś, kto ustali: jaki jest dzisiaj stan zorganizowania i przeszkolenia zespołu? Następnie wyznaczy „Optymalny Model” i umiejętnie przeprowadzi zespół ze stanu dzisiejszego do modelu docelowego. Nie tylko napisze nam wytyczne, lecz fizycznie sam przeprowadzi zespół poprzez odpowiednie szkolenia, monitoring postępów i konsekwentne korekty, tak aby uzyskać założone stopnie zorganizowania. Do tego musi to być consulting w adekwatnej cenie do wielkości firmy. Patrząc na moje ceny, które są kształtowane na miarę firmy, wydaje się iż jest to możliwe.

Strategia i osławiona „misja” są najczęściej obśmiewanym tematem w małych firmach. Trochę w wyniku niewiedzy. Jeżeli zapytamy: „jaka jest misja firmy?” to faktycznie albo dostaniemy „bufoniaste” slogany, albo żadnej odpowiedzi. Ale wystarczy sprawę trochę uprościć i spytać: „co chcecie robić przez następne 20 lat?” to otrzymamy już konkretną odpowiedź, która nadaje się na misję.

Jeszcze ciekawiej jest ze strategią w małych firmach – albo nie ma jej w ogóle albo jest w postaci szczątkowej i niespójnej. W zasadzie nie jest do niczego potrzebna, jeżeli w firmie są pieniądze i zapewniają przeżycie właścicielowi. Ale jeżeli chcielibyśmy się jeszcze rozwijać to takie podejście już nie wystarczy. Wtedy jest potrzebny dobry plan. A kto mógłby ją wypracować? Właściciel-przedsiębiorca, zarząd czy dyrektor zarządzający? Jeżeli potrafiliby to zrobić, dawno by ją mieli.

Zatem tu właśnie jest potrzebny dobry, doświadczony konsultant. Nie tylko wtedy, kiedy się wszystko wali i nie dajemy sobie rady, lecz właśnie wtedy, gdy idzie dobrze, a mogłoby jeszcze lepiej.

W krajach bardziej rozwiniętych gospodarczo jest to „oczywista oczywistość”, ale u nas? Dlaczego mam komuś dawać pieniądze, skoro nie jestem przymuszony, a jeszcze do tego nie widzę od razu bezpośrednich efektów?

Może dlatego, że to inwestycja, która zwraca się w dłuższym okresie działania. Za każdym większym sukcesem kryje się jakiś konsultant, który potrafił w porę znaleźć lepsze rozwiązanie dla firmy. stworzone z zupełnie innymi danymi i zróżnicowanym doświadczeniem. Czasami sami nie widzimy oczywistych rzeczy i dopiero ktoś z zewnątrz, ktoś nie związany z firmą i jej problemami bezpośrednio zapyta: „a dlaczego nie spróbujecie Państwo w ten sposób?”.

To jest ta największa wartość consultingu – usłyszeć opinię osoby niezagmatwanej w układy i zależności firmowe, nie obciążonej zobowiązaniami dla poszczególnych grup pracowników i nieformalnych liderów, patrzącej trzeźwo, zarówno na otoczenie firmy, jak i problemy samej firmy.

Jakże często brak takiej obiektywnej opinii kosztuje majątek! Nie tylko ten, który się traci, lecz również ten, który można było zarobić…