Handlowcy i kierownicy

07-07-2022

 

Mało kto zadaje sobie takie pytanie. Postępuje się w ten sposób z automatu. Czy to błąd?

Z perspektywy doświadczonego psychologa odpowiem: to zależy. Czasami się udaje i nie ma potrzeby nad tym się zastanawiać. Czasami zaś nie widać, że nowy kierownik sobie nie radzi na tym stanowisku, bo jeździ i – pod pozorem nauczania – sprzedaje za handlowców. I dopóki mu się to udaje nikt o nic nie pyta. Dopiero w przypadku pogorszenia sprzedaży zaczynają się wątpliwości, co robić.

Wróćmy zatem do tytułowego pytania: czy najlepiej sprzedający handlowiec powinien zostać kierownikiem zespołu handlowego? Wszystko zależy od jego predyspozycji personalnych, a dokładniej osobowości.

Wiemy, że psychologia dzieli typy osobowości następująco:

• introwertyk – osoba skupiona na danych, raczej mało rozrywkowa, za to konkretna i skomplikowana;
• ekstrawertyk – osoba skupiona na relacjach z innymi, lubi ludzi wokół siebie, chętnie im imponuje. (Więcej na ten temat w „Poradniku managera zespołu handlowego”).

Już na pierwszy rzut oka widać, że ekstrawertyk to urodzony handlowiec. podczas gdy introwertyk to jego szef.

Problem leży jednak gdzie indziej:

• typy osobowości nie występują w formie skrajnie czystej;
• proces sprzedaży może mieć różny charakter. 

Przeciętny człowiek mieści się gdzieś na osi między minimum i maksimum, posiada trochę cech introwertycznych i trochę ekstrawertycznych. W zależności od sytuacji, w której się znajduje, raz staje się bardziej zamknięty i skupiony (kiedy np. studiuje rozbudowaną tabelę w Excelu), kiedy indziej bardziej otwarty i rozrywkowy (podczas imprezy firmowej). Nadal jednak, porównując introwertyka z ekstrawertykiem, charakterystyczne jest to, że pomimo różnic sytuacyjnych odmienność w ich zachowaniu pozostaje mocno widoczna. A dotyczy to tylko i wyłącznie jednej płaszczyzny analizy: introwersja – ekstrawersja, podczas gdy człowiek jest dużo bardziej złożony.

Z uwagi na ograniczoną pojemność tego artykułu oraz jego cel, nie będę się dalej wgłębiał w zawiłości ludzkiej psychiki. Dodam tylko, że praktyczny w użyciu jest układ pięciu cech osobowości, tzw. Wielka Piątka (P. Costy i R. McCrae), czyli pięć podstawowych cech osobowości na których niejako opisuje się analizowane człowieka:

• neurotyczność,
• ekstrawersja,
• otwartość na doświadczenie,
• ugodowość,
• sumienność.

Dobór kierownika będzie bardziej trafny, jeżeli dobrze scharakteryzujemy pożądane cechy osobowości osoby na tym stanowisku. Wypełnienie kwestionariusza osobowości i oparte na nim dopasowanie człowieka do jego roli okazuje się nie wystarczać.

Jak wcześniej wspomniałem, wiele zależy od samego procesu sprzedaży. Nieprawdą jest bowiem, że sprzedaż to tylko… sprzedaż. Z wynikiem bądź bez.

Zacznijmy od tego:

Co sprzedajemy i jak sprzedajemy?

Nie sposób wyszczególnić wszystkich artykułów podlegających sprzedaży, ale można podzielić je na grupy. Najbardziej dla nas istotny podział zawiera trzy grupy podstawowe:

• produkty i usługi podlegające subiektywnej ocenie,
• produkty i usługi niepodlegające subiektywnej ocenie, oceniane zewnętrznie w sposób niezależny od kupującego i sprzedającego,
• produkty i usługi częściowo podlegające subiektywnej ocenie, a częściowo mające policzalny sposób oceny.

Produkty z punktu pierwszego, jak łatwo się domyślić, wymagają handlowca zorientowanego na relacje międzyludzkie, umiejącego rozmawiać i przekonywać, krótko mówiąc – typowego ekstrawertyka. Produkty z punktu drugiego z kolei tworzą zapotrzebowanie na handlowca skupionego na danych, szczegółowego i raczej mocno stąpającego po ziemi, czyli introwertyka. Największa jednak liczba artykułów jest oceniana zarówno subiektywnie, jak i przez niezależne organy zewnętrzne (punkt trzeci). Przykładem takiego produktu może być samochód: istnieje możliwość obiektywnego stwierdzenia, jakie marki i modele są bardziej trwałe i wytrzymałe (np. dane ubezpieczalni), ale w grę wchodzą też personalne preferencje (co do kształtu czy koloru). Można wyróżnić tutaj dwie grupy klientów: tych podatnych na wpływ argumentów handlowca i takich, którzy sami na podstawie twardych danych wybiorą produkt najlepszy dla siebie. Innymi słowy – klientów ekstrawertycznych i introwertycznych.

Wróćmy jednak do tematu podstawowego: wyboru dobrego kierownika zespołu handlowego. Jest jeszcze jeden niezmiernie ważny aspekt, który powinniśmy prześledzić – to zdolność takiego kierownika do myślenia abstrakcyjnego, do widzenia świata jako systemu.

Każdy ma jakieś swoje cechy. Nie są one ze swej natury ani złe, ani dobre, stają się jednak takimi w zależności od kontekstu. Pomyślmy o agresji. Postrzegana zazwyczaj jako coś negatywnego i niepożądanego, na polu walki staje się wielkim atutem.

Zdolność myślenia abstrakcyjnego i zdolność dokonania syntezy (uogólnienia) są niezwykle drogocenne, kiedy cechują kierownika zespołu handlowego. Dla handlowca są dużo mniej istotne. Handlowiec bowiem to człowiek czynu pracujący z emocjami. Zupełnie inne cechy charakteru wybijają się na pierwsze miejsce, np. radość z rozmowy z nowopoznanymi ludźmi. Jego kierownik tymczasem musi dostrzegać wzór w sposobie sprzedawania, posiadać kompetencję uogólnienia wielu pojedynczych transakcji, tworzyć pewien algorytm działań. W innym wypadku, jak miałby wiedzieć, kiedy handlowiec popełnia błąd?

Kompetencja wyciągania wniosków z sytuacji to coś więcej niż ocena wyniku handlowca. To raczej „wgryzanie się” w sposób sprzedaży. To dociekanie, co może działać lepiej w danym sposobie. Wyniku nie da się zmienić, jest on tylko rezultatem algorytmu działania. To natomiast, co trzeba i można zmieniać, to poszczególne kroki wykonywane przez handlowca w procesie sprzedaży.

Skąd będziemy wiedzieć, jak przebiegała sprzedaż i jakie wykonano kroki? To temat na inny artykuł…